I Danmark rammes hvert år ca. 13.000 personer i den erhvervsaktive alder af en kræftsygdom.
På arbejdspladserne kan det medføre usikkerhed og forskellige problemer, når en medarbejder rammes af en kræftsygdom:
Hvad skal man som leder stille op i forhold til en alvorligt syg medarbejder? Hvilke forhold skal man sørge for at få talt om? Og hvordan kan man i det hele taget støtte den syge?
Der kan også opstå problemer med kollegerne, som kan blive nervøse og føle sig usikre på, hvordan de skal opføre sig over for den syge. Alle de nævnte eksempler udgør ikke kun problemer for virksomheden, men også for den syge medarbejder.
Almindelige reaktioner på at få en livstruende sygdom
For de fleste er det ufatteligt og meget uvirkeligt, når de får besked om, at de har en livstruende sygdom som f.eks. kræft - især hvis man ikke har følt sig særlig syg i tiden inden. De fleste bliver dybt rystede, nogle bliver ude af sig selv og mister overblikket, og nogle tænker, at lægerne må have taget fejl. Hos andre er den umiddelbare reaktion: Hvorfor lige mig?
Det er især i den første tid, at man er meget chokeret og finder den nye situation uoverskuelig. I denne periode kan det være svært at koncentrere sig og udfylde sin normale plads i virksomheden mht. arbejdsopgaver, samværet med kolleger eller andre.
Sygemelding eller ej
Mange har ikke overskud til at gå på arbejde, men sygemelder sig efter kræftdiagnosen, uanset om behandlingen først skal begynde nogle uger senere. De fleste vil værdsætte det, hvis arbejdspladsen i denne situation sender en mindre opmærksomhed som f.eks. en buket blomster til den alvorligt syge kollega/medarbejder.
Det er dog ikke alle, der sygemelder sig, når de får en kræftdiagnose. Nogle vælger efter kort tid at genoptage deres arbejde i et eller andet omfang.
Der kan være forskellige grunde til at man foretrækker at gå på arbejde: Det kan være med til at skabe struktur i en ellers kaotisk hverdag. Man kan have behov for, at "noget er som det plejer", når tilværelsen pludselig er blevet så forandret. Eller arbejdspladsen kan blive et tiltrængt frirum, hvor man mere eller mindre kan skubbe kræftsygdommen fra sig.
Når det første chok har lagt sig, og man reelt har erkendt, at man har en livstruende sygdom, er det almindeligt, at man skiftevis er meget ked af det og håber på, at det ikke er så galt. Det er også almindeligt, at man med mellemrum overvældes af stor angst for at dø af sygdommen, eller at situationen til tider kan forekomme én meget kaotisk.
Behandling
De fleste kræftpatienter tilbydes en eller anden form for behandling, hvor operation, kemobehandling, strålebehandling eller hormonbehandling er de mest anvendte behandlingsformer.
Tiden inden behandlingen begynder, er ofte præget af ventetid og uvished, hvilket mange oplever som en stor psykisk belastning. Dertil kommer, at man ikke kan vide, hvordan ens krop vil reagere på den tilbudte behandling.
Et andet typisk træk er, at man gør sig bekymringer over, hvor længe sygdommen vil vare, om man bliver afskediget, samt hvordan arbejdsgiver og kolleger vil reagere. Nogle er bange for, at de risikerer at miste deres arbejde på grund af for meget sygefravær, og de kan af den grund forsøge - så vidt muligt - at passe deres arbejde under behandlingen.
Kontakten til medarbejderen under sygdommen
Det er vigtigt, at virksomheden tilbyder den kræftsyge medarbejder en samtale tidligt i forløbet, et passende tidspunkt vil typisk være 6-8 uger efter diagnosen.
Der kan være en risiko for, at kontakten mellem den alvorligt syge medarbejder og arbejdspladsen ophører i fraværsperioden. Den syge orker måske ikke selv at tage initiativ til at kontakte arbejdspladsen, og fra arbejdspladsens side er man måske bange for at en henvendelse vil blive opfattet som en overskridelse af privatlivets fred.
Tilbyd en samtale
Det er vores erfaring, at det er vigtigt, at lederen eller personalechefen tidligt i forløbet tilbyder den livstruende syge medarbejder en samtale.
Som regel vil det dog være en god ide at vente, til det første chok har lagt sig, typisk 6-8 uger efter diagnosetidspunktet. På dette tidspunkt vil medarbejderen også kende mere til planen for behandlingsforløbet, eller behandlingen kan være påbegyndt.
Det kan dog være meget individuelt, hvornår det er mest hensigtsmæssigt at gennemføre en sådan samtale, og det kan derfor anbefales at bede den syge foreslå en dato.
Andre med til samtalen?
Man kan gøre den syge opmærksom på, at han eller hun gerne må tage en anden person med til mødet. Det kan f.eks. være en nær kollega, tillidsmanden eller måske ægtefællen.
Svær samtale - også for lederen
Det kan være svært for en leder at tage en samtale med en medarbejder, der har fået konstateret en livstruende sygdom.
Mange vil have personlige erfaringer med kræft i ens egen familie eller blandt venner/bekendte. Erfaringer, der kan påvirke én, når man skal tale med en kræftsyg medarbejder. Her skal man være klar over, at kræftsygdomme tit har meget individuelle forløb, det gælder også for to personer med den samme diagnose.
Man kan også være bange for, hvilke reaktioner, der kan opstå hos den syge, f.eks. at den pågældende begynder at græde. Men det bør ikke forhindre en samtale, medarbejderen er jo ked af det i forvejen, det er ikke samtalen, der i sig selv gør den syge ulykkelig.
Der kan også være forhold, man gerne vil spørge om, men hvor man er bange for at overtræde medarbejderens grænser. Hvis man har sådanne spørgsmål, kan man altid sige, at medarbejderen kun skal svare, hvis han eller hun har lyst.
Det er en god idé at lave en dagsorden inden mødet med den syge medarbejder, bl.a. fordi det kan også give medarbejderen mulighed for at forberede sig. Ved et tidligt møde kan det være væsentligt at få drøftet nedenstående forhold
Til top
Forslag: Emner for en samtale
Orientering om sygdom og behandling
Medarbejderen bør have mulighed for at orientere om sygdommen og den eventuelle planlagte behandling, herunder også hvor lang tid behandlingen forventes at vare.
Det er også muligt, at medarbejderen allerede på dette tidspunkt ved, om sygdommen og dens behandling kan få konsekvenser for genoptagelse af arbejdet. Har medarbejderen behov for at være sygemeldt i kortere eller længere tid? Spørg til hvordan medarbejderen har det.
Fremlæggelse af virksomhedens personalepolitik i forbindelse med livstruende sygdom
Hvis virksomheden endnu ikke har en personalepolitik på dette område, er det vigtigt, at få tilkendegivet overfor medarbejderen, hvordan man stiller sig i forhold til sygefravær, herunder hvornår man evt. fyrer en medarbejder med en livstruende sygdom. Hvilke muligheder er der for at tilbyde nedsat arbejdstid, hjemmearbejdsplads, fleksible mødetider m.v.?
Kontakt til arbejdspladsen
Hvis medarbejderen ønsker og er i stand til at arbejde under sygdomsforløbet, er det vigtigt at få talt om, hvorvidt den kræftsyge medarbejder magter sine hidtidige opgaver på tilfredsstillende vis. Hvis medarbejderen har behov for at være sygemeldt, hvordan bevarer man bedst muligt kontakten mellem arbejdspladsen og medarbejderen?
Informering af kollegerne
Hvilke oplysninger skal videregives til kollegerne? Hvor åben ønsker medarbejderen at være om sin sygdom? Hvordan skal oplysningerne videregives? Skal tillidsmanden eller en god kollega fungere som kontaktperson? Ønsker medarbejderen, at arbejdspladsen fungerer som et fristed, hvor han eller hun i videst mulige omfang kan "koble" af fra sygdommen og hvor der ikke bliver talt ret meget om sygdommen med kollegerne? Eller har medarbejderen det godt med, at man taler om den livstruende sygdom, og om hvordan han/hun har det?
De kræftpatienter, som vælger at være åbne om deres sygdom, oplever det næsten altid som en stor fordel, ikke kun for dem selv, men også i forhold til omgivelserne. Hvis åbenhed er en del af virksomhedskulturen, kan man derfor opfordre den syge til at være åben, men man bør respektere det, hvis den syge ikke ønsker dette.
Afklaring af økonomiske forhold
Bevarer den ansatte sin fulde løn under sygefraværet? Orientering om evt. mulighed for økonomisk støtte i pensionsselskaber i forbindelse med kritisk sygdom. Det kan også være relevant at inddrage den kommunale sagsbehandler, som bl.a. kan give vejledning om de økonomiske og sociale muligheder under sygdom.
Til top
Eventuelt aftale dato for nyt møde
Hvis behandlingsforløbet og sygefraværet tegner til at blive langvarigt, kan det være en fordel for begge parter, at lederen og den syge medarbejder mødes én eller et par gange undervejs, hvor den syge fortæller om, hvordan det går. Sådanne møder kan være relativ korte og f.eks. finde sted, når den syge i forvejen er på besøg på arbejdspladsen.
Generelt set er det en god idé, hvis arbejdspladsen tager initiativ til, at der er en regelmæssig kontakt med den syge under sygefraværsperioden.
Man kan f.eks. opfordre den syge til at komme på besøg på arbejdspladsen og drikke kaffe med kollegerne en eftermiddag i ny og næ osv. Eller kontakten kan bestå i, at en god kollega ringer hjem til den syge medarbejder og hører lidt om, hvordan han eller hun har det. Kollegaen kan aftale med den syge medarbejder, hvad de øvrige kolleger skal orienteres om. Denne orientering kan f.eks. gives via email.
Løbende kontakt gør det lettere at vende tilbage
Hvis der undervejs har været kontakt mellem arbejdspladsen og den ansatte, vil genoptagelsen af arbejdet normalt forløbe meget nemmere for både den syge og kollegerne
Til top
Når medarbejderen ønsker at genoptage arbejdet
Når man har været sygemeldt i en længere periode fra sit arbejde, kan det føles uoverskueligt at skulle vende tilbage til sin arbejdsplads igen. Man har ofte forandret sig psykisk og måske også fysisk. Dertil kommer, at en del kræftpatienter kan have senfølger efter sygdom og behandling, hvoraf udtalt træthed er det mest almindelige.
Det er i reglen en stor fordel, at den sygemeldte medarbejder og lederen har en samtale, inden medarbejderen vender tilbage til sit arbejde, hvor parterne gensidigt får afstemt deres forventninger.
Det vil være en god idé, at samtalen omfatter emner som:
-
Hvor effektiv arbejdsindsatsen kan forventes at være på kort og længere sigt
-
Er der mulighed for at starte på deltid med en gradvis optrapning af arbejdstiden? Bemærk at kommunen kan oplyse om mulighederne for at få supplerende sygedagpenge
-
Afklaring af den syges økonomiske forhold
-
Er der særligt belastende arbejdsopgaver, som skal fordeles på andre i en periode?
-
Hvordan ønsker parterne, at kollegagruppen skal orienteres m.v.
-
Fastlæggelse af et tidspunkt for en senere samtale - f.eks. efter et par uger - hvor man sammen ser på, om der er behov for at justere på det aftalte
Man skal være opmærksom på, at en del kræftpatienter er opsatte på hurtigst muligt at vende tilbage til arbejdet på fuld tid, når behandlingen for kræftsygdommen er overstået. Det kan skyldes en dårlig samvittighed over at have været sygemeldt i en længere periode, hvor kolleger ofte har måtte udføre den sygemeldtes arbejdsopgaver. Eller det kan være vigtigt for den sygemeldte at starte op på fuld tid for dermed at bevise - både over for én selv og for andre - at man nu er fuldstændig rask igen.
Desværre bliver fuld arbejdstid ofte for overvældende en start for mange. Det er generelt vores erfaring, at de fleste, der har været sygemeldt gennem en længere periode pga. kræft, bedst kan genoptage arbejdet, hvis de i begyndelsen arbejder på deltid og så trapper arbejdstiden op i takt med, at kræfterne vender tilbage.
Til top
Kollega til en kræftsyg medarbejder
Når en ansat får en kræftsygdom, vil det i de fleste tilfælde påvirke den syges kolleger på arbejdspladsen. Der kan opstå mange forskellige reaktioner i kollegagruppen, hvor de mest typiske træk er bekymring for og medfølelse med den syge kollega.
Det er heller ikke ualmindeligt, at man kan blive bange for selv at blive ramt af en kræftsygdom. Ved et længerevarende sygdomsforløb kan nogle også blive irriterede over, at de har fået ekstra arbejdsopgaver under den syges fravær, og irritationen kan udløse dårlig samvittighed over at have negative følelser, når kollegaen nu er alvorligt syg.
Hvis der er tydelige tegn på, at kollegagruppen er følelsesmæssigt belastet af situationen, kan det være en god idé at samle gruppen og få talt om, hvordan de reagerer på deres kollegas sygdom.
Man kan f.eks. bede alle give en kort beskrivelse af, hvordan de er blevet påvirket, og derefter spørge om der i gruppen er nogen, der har et forslag til, hvordan man kan tackle det - skal man sørge for at tale om det ind imellem? - eller skal man lade være? - er der noget, man ønsker at gøre i forhold til den syge? - og hvordan griber man det i givet fald bedst an?
Det er meget almindeligt, at der kan opstå usikkerhed i kollegagruppen om, hvordan man bedst muligt støtter den syge medarbejder både under sygefraværet, og når medarbejderen vender tilbage til arbejdet.
Som hovedregel vil det være en fordel at spørge den syge medarbejder om, hvad han eller hun kunne have brug for fra sine kolleger. Nogle vil måske gerne have besøg under fraværet, andre ikke. Nogle vil gerne have, at kollegerne optræder som tidligere, når man begynder at arbejde igen, andre værdsætter, at der bliver taget særlige hensyn. Man skal være opmærksom på, at den syges behov typisk ændrer sig hen ad vejen.
Huskeliste: Hvad kan du stille op?
De fleste vil værdsætte det, hvis arbejdspladsen sender en mindre opmærksomhed som f.eks. en buket blomster, hvis en ansat melder sig syg efter at have fået meddelelse om en livstruende sygdom.
Det er vigtigt, at lederen eller personalechefen tidligt i forløbet tilbyder den syge medarbejder en samtale. Et passende tidspunkt vil i regelen være 6-8 uger efter diagnosetidspunktet.
Lav en dagsorden inden mødet med den syge medarbejder, så han eller hun kan forberede sig. Følgende punkter er væsentlige til en dagsorden:
-
Orientering om sygdom og behandling
-
Virksomhedens holdning og politik i forhold til livstruende sygdom hos medarbejdere
-
Hvordan og hvor meget informeres kolleger
-
Afklaring af den syge økonomiske forhold under sygefraværet
-
Aftale om, hvilken kontakten man skal have under fraværet
Det kan være en god idé at opfordre den syge til at komme på besøg på arbejdspladsen i fraværsperioden.
Det er i reglen en stor fordel, at den sygemeldte medarbejder og lederen har en samtale, inden medarbejderen vender tilbage til sit arbejde, hvor parterne gensidigt får afstemt deres forventninger.
Ved genoptagelsen af arbejdet kan man opfordre medarbejderen til at starte på deltid og øge arbejdstiden gradvis.
Vær opmærksom på, at situationen kan være svær for kollegerne. Ved tydelige tegn på, at kollegagruppen er belastet følelsesmæssigt af situationen, kan det være en god idé at samle gruppen og få talt om, hvordan de reagerer på deres kollegas sygdom.
Hvis kollegerne er usikre på, hvordan de kan støtte den syge under sygdomsforløbet og ved genoptagelsen af arbejdet, kan man opfordre dem til at spørge den pågældende om, hvad han eller hun har brug for fra sine kolleger.
Den langsigtede handlestrategi: Lav en personalepolitik vedr. livstruende sygdom.
Til top
Personalepolitik
Nogle personalechefer ønsker ikke en fast politik på området, da det kunne gøre det vanskeligt at tage de individuelle hensyn, som sådanne situationer ofte kræver.
I Kræftens Bekæmpelse er vi helt enige i, at en livstruende sygdom fordrer individuelle hensyn. Men det er vores erfaring, at det både er muligt og gavnligt at have formuleret en skriftlig personalepolitik, som angiver nogle retningslinier for, hvordan man griber situationen an.
En personalepolitik kan f.eks. godt angive, at kontakten til en alvorligt syg medarbejder sker 'efter aftale mellem lederen og den syge' - en formulering, der giver rige muligheder for at tage individuelle hensyn. Men de nedskrevne retningslinier sikrer samtidig, at de to parter faktisk får talt om, hvordan kontakten skal foregå.
På nogle af de virksomheder, der allerede har en personalepolitik på området, fortæller personalecheferne, at politikken hovedsagelig udgøres af nogle overordnede formuleringer om, hvordan virksomheden forholder sig, når én medarbejder får en livstruende sygdom.
Det kan være problematisk, at en sygdomspolitik ikke er formuleret præcist og med konkrete angivelser af, hvad man skal gøre, når en medarbejder bliver alvorligt syg.
Der er en række fordele ved at have en konkret politik på området:
-
Velovervejede beslutninger om, hvordan man kan gribe tingene an, vil almindeligvis føre til en bedre fremgangsmåde - bedre for både de sygdomsramte medarbejdere og for ledelsen
-
Det giver mindre usikkerhed hos ledelsen at have et godt arbejdsredskab, når man pludselig står i en situation, der kan være vanskelig at håndtere
-
Det giver mindre usikkerhed hos syge medarbejdere, at firmaet har formuleret en politik, der fastslår holdningen til og procedurerne ved alvorlig sygdom
-
Det giver en vis tryghed blandt alle medarbejdere, at der på arbejdspladsen findes en politik på området, som man kan sætte sig ind i
-
Det er et klart signal om, at virksomheden tager sit sociale ansvar alvorligt, og det giver goodwill og øger sandsynligheden for at virksomheden kan fastholde medarbejderen
Kræftens Bekæmpelse anbefaler...
... at såvel private som offentlige arbejdspladser har en personalepolitik i forbindelse med livstruende sygdom.
Udarbejdelsen af en personalepolitik vil i reglen foregå i et samarbejde mellem ledelsen og tillidsfolkene på arbejdspladsen, og HSU (hovedsamarbejdsudvalget) er normalt et naturligt forum for diskussioner og formuleringer. Hvis en eller flere medarbejdere ønsker at udvide en eksisterende personalepolitik med et kapitel om livstruende sygdom, vil ønsket også typisk blive rettet til HSU.
Da virksomheder vil have forskellige forudsætninger og prioriteringer i forhold til en politik på området, kan man ikke opstille en 'facitliste' for indholdet. De forskellige normer og kulturer, der hersker på arbejdspladserne, betyder, at der også kan findes mange forskellige udgaver af en sygdomspolitik på området.
Vi vil nedenfor gerne give en række eksempler på forhold, som det i reglen vil være en fordel at tage stilling til ved udarbejdelsen af en politik i forhold til livstruende sygdom:
-
Vil man tilbyde medarbejderen en samtale med lederen eller personalechefen tidligt i forløbet?
-
Hvordan ønsker man at tilkendegive, at man har forståelse for den ansattes vanskelige situation?
-
Hvornår og hvordan skal kolleger informeres?
-
Ønsker man at fremme, at medarbejderen har kontakt med arbejdspladsen under et eventuelt sygefravær? Hvilke initiativer skal der i givet fald tages fra virksomhedens side?
-
Ønsker arbejdspladsen at få en varighedserklæring, og i givet fald hvornår?
-
Ønsker man regler om, at arbejdspladsen opsiger en medarbejder med en livstruende sygdom, og i givet fald hvornår?
-
Hvordan stiller arbejdspladsen sig til en evt. omlægning af arbejdsopgaver, til nedsættelse af arbejdstid eller deltidssygemelding, til at give mulighed for hjemmearbejde, til en evt. omplacering i virksomheden?
-
Ønsker man en samtale med den syge forud for dennes tilbagevenden til jobbet, hvor man gensidigt afstemmer forventningerne til arbejdsindsatsen?
Der vil altid kunne opstå vanskelige og belastende situationer, når en medarbejder rammes af en livstruende sygdom som kræft. Vi håber, at den rammemodel, som er blevet præsenteret her, kan fungere som en førstehjælp, hvis man pludselig står med nogle problemer i forhold til den syge eller den syges kolleger.
Håndbog til download
Kræftens Bekæmpelse har udgivet en håndbog "Når en medarbejder får kræft", som både er en uddybning og en udvidelse af den rammemodel, der er blevet præsenteret her.
For det første skal håndbogen kunne bruges som en opslagsbog i forhold til en række af de konkrete problemer, der kan opstå, når en ansat får en kræftsygdom. Den indeholder flere oplysninger om de enkelte punkter og tage yderligere en række punkter op, herunder f.eks. hvordan man kan håndtere situationen, hvor den syge ikke er i stand til at vende tilbage til arbejdet, eller hvor medarbejderen dør af sin sygdom.
Bogen er udformet, så den kan anvendes som et redskab af de virksomheder, der ønsker at udarbejde en personalepolitik i forhold til livstruende sygdom. Dvs. en politik med specifikke angivelser af, hvordan man ønsker at håndtere situationen, hvis en ansat får en livstruende sygdom som kræft.
"Når en medarbejder får kræft" (Hele håndbogen - 72 sider)
OBS! Bogen er nogle år gammel. Derfor er tallene for hyppighedenaf kræft ældre tal end her på hjemmesiden. Lovgivningen omtalt i kapitel fire kan også være justeret.
Til top
Tilbage